文、Samuel 如果連承受風險的勇氣都沒有,在還沒做之前就開始擔心世界末日;Be an employee, Never be an employer. 作者簡介|Samuel 目前是一位軟體工程師和介面設計師,Cosign 和 Kapi的共同創辦人;正在努力培養跨領域的思維,認為分享和傳遞資訊這個行為能夠改變整個環境與業界氛圍。熱愛設計、技術實作、創業和攝影,經營個人網站 |Facebook。 踏入業界到目前為止,零零總總也參與了呃數不清的專案,有些有順利讓產品誕生,有些順利的組成默契極佳的團隊;從正職、兼職、遠端、遠端合作、志工團隊、開設線上課程/實體課程、創業和 Side Project 。不管是作為團隊中的 Team Lead 還是 Team Member,每一次的合作其實都是一種截然不同的學習,幫助我從不同的角度去思考產品的走向,去思考組織或者團隊的目標,考慮各方的利益或者該如何扮演正確的角色等等;最近因為有些深刻的感觸,也開始慢慢意識到⋯在時間真的不夠用的情況下,我們並沒有辦法在許多不同的事情上,同時投入過多的時間成本;在這篇簡短的文章,想和大家聊聊關於那些,如果能先知道的事情,或許能夠少走許多的冤枉路。 Side Project 毫無疑問的,只要各位在 Google 搜尋打上 Side Project 這個關鍵字,就立刻可以看到滿坑滿谷「相當正面」的搜尋結果: 不論是業界前輩的建議,網路的文章,和朋友聊天的過程,甚至是我開的課程裡面(笑),很多時候都在不停的鼓勵大家去嘗試「 Side Project」 這件事情,這近期在業界盛行的 Term,也讓做 Side Project 這件事情,成為許多夥伴心裏設定好的目標,或者一個認為「不得不做」的重要里程。 但但但但但但!!我想各位可能找半天也找不到一篇「關於 Side Project 那些隱藏在背後滿滿的坑」類型的文章,這些背後的隱藏成本,其實很多時候是會超過單純工作的份量,而且怕是持續性的從不同層面來影響你的各種層面。因此啊,在開始你自己的專案之前,尤其是無薪水大家開開心心的那種,誠心的建議可以稍微慢下腳步,好好思考幾個等等要和大家討論的議題。 先想想,為什麼要做? 在你正開始充滿熱情,覺得夢想就在前方而且決定應該要做點什麼的當下,很抱歉突然拉住各位夥伴,就彷彿當頭潑了你一桶冷水;但正因為我曾經就是那個遇到什麼專案都說「來做啊」,「算我一個啊」的腦衝型做事人,我更希望當時在我腦衝答應很多事情,滿腔熱血的投入之前,有人能提前提醒我這些可能發生的問題。 首先,建議大家先想想對自己而言,這個專案的重要性是什麼?想要做到什麼程度(產品上線,提出優化方案?還是有 Flow 就好?),想要藉由這個專案達到什麼目標(賺大錢?建立名聲?)?記住!到目前為止,我們都還沒有去思考「產品本身」到底在做什麼,先不管它是什麼主題或者偏向什麼性質,那些都會是想清楚自己為什麼要做這個專案之後,再來好好思考的!以我個人為例 Side Project 本身最重要的價值在於『學習』;它能提供一個除了平常工作以外,相當實際的練習/嘗試機會;在產品開發或者團隊運作的過程中,我們或許可以嘗試用新的程式語言、新的設計風格、新的團隊溝通模式甚至是產品開發流程,然後根據不同夥伴的特質進行調整,找到一個最佳的平衡點(說起來很容易,做起來有夠難)。 再來是第二重要的是『夥伴』,好的隊友帶你上天堂,壞的隊友踢你下地獄;有些時候耗費大量的時間溝通或合作,其實只是為了在夥伴未來當老闆時能抱他大腿(誤);一次專案的合作,能夠讓你看清楚很多事情,俗話説 免錢的最貴 走到現在,我真的覺得這句話非常實在,呃,我只能說這麼多了(逃跑)。 再來是『解決問題』, Side Project 的動機,很多時候會是想要解決自己觀察到,或者遭遇到的問題/困境。「解決問題」這樣的目標,其實可以拆分成很多不同的目標;改善現有的產品、創造全新的產品、做出真正的產品或者提出可能的 Solution,每個不同的目標意味著團隊不同程度的投入,如果可以的話,請務必要在一開始就想清楚你想要「怎樣解決問題」。 再來是『賺大錢』,這個項目的排名其實隨著小弟年紀的增長,正在不停的向上移動中。估計在我 30 歲以前,它應該會走到第一名的位置吧(笑)。一開始就把 Side Project 以獲利作為目標其實有好有壞,實際的專案無形中會成為驅使團隊成員前進的助力,尤其當有投資人介入的狀況下,但相對的也會更容易在成員彼此之間產生衝突,信任在這時候會扮演非常重要的角色。 再來是『作品集』,許多夥伴在公司的產品裡面可能因為時間、可能因爲老闆或者因為業主,很多時候其實很難帶入自己真實的意見/想法,這時候 Side Project 會成為一很不錯的出發點,讓你在不同的專案裡面好好的發揮自己的能力,做出代表作品,讓自己在未來應徵的過程中更加順利! 最後還有『名聲』;顧名思義,有些人是為了名聲,有些人只是想紅,夥伴請慎選。 當然可能還有各種不同的原因,把這個問題放在最前面,其實最主要是想要告訴各位: 瞭解動機,能夠幫助你快速收斂產品的主題,找到對的夥伴,還有決定你在團隊中要扮演的角色。 舉例來說,如果我優先考慮的是『夥伴』;我很有可能會放棄我有興趣的主題,單純考慮合作的夥伴決定是否加入團隊;如果我的第一目標是『作品集』,那產品可能就不會有明確的 Business Plan,甚至會評估應該要做到哪個階段就可以暫時打住。 最重要的是,請務必在組成團隊之前,先尋找夥伴之間的共識,還有瞭解夥伴對於 Side Project 的目標; 如果大家對於 Side Project有著完全不一致的目標,絕對,絕對會出問題啊啊啊啊啊啊。 這個坑我已經踩過不知道多少次,還拼命的往洞裡跳(崩潰)。 一個好的團隊? 合作過這麼多不同的專案,慢慢的其實可以發現,只有兩種團隊能夠真的在不支薪 Side Project 的狀態下做出點什麼: 『夢想型團隊』:一群輪流拉著彼此往前,互相 Cover 的夥伴 基本上,其實很難有一個人能夠從頭到尾充滿熱情的做一個專案(笑),一旦原本的 Team Lead 開始疲憊進入被動期,這時候就需要另外一位夥伴站出來領導團隊向前,完美個團隊能夠快速切換這樣的狀態,隨時的再帶著夥伴向前與被拉著向前之間切換自己的角色定位。 『英雄型團隊』:一個願意拉著其他成員往前,同時 Cover 協調許多事情的 Team Lead 當個人單打獨鬥的能力還有意志力都夠強,能夠帶著團隊一起往目標前進時,這也會是一個不錯的團隊運作模式,不過這個前提在於團隊中的夥伴都能夠信任這位 Team Lead,信任,會是決定團隊成敗的基礎。 啊,忘記還有第三種 『爸爸型團隊』:一個 Team Lead 的爸爸很有錢,其實一開始就不需要做 Side Project 的團隊 好的團隊基本上是可遇不可求,總要跌倒過才知道許多事情的真相;大家應該都知道,大部分的團隊組成,可能都只是一群無意間認識然後充滿熱情的夥伴、或者是一群很要好的朋友,彼此因為想做點什麼事情所以聚再一起。但我們必須要先瞭解的是 在 Side Project 團隊的運作過程中,非常容易因為「一個人的沒有鬥志、懶惰、擺爛」進而擴散到整個團隊瓦解,而且擴散的速度非常的快,兩三次的 Meeting 缺席就會導致難以挽回的後果;通常只要不是上述兩種團隊的組成,真的很常礙於各種工作、人生規劃、尷尬或者怕傷感情等因素,導致整個團隊找不到共同的向心目標,更不用說還有誰在拉著誰往前這樣的動作;通常隨著時間慢慢過去,陷入一個不上不下的狀態,然後團隊從此不了了之。 總而言之,留給大家 9 個誠心的建議: 1. 要做就好好做,不然不要做(認真)。 2. 想清楚為什麼要做。 3. 要有 Team Lead,沒有 Team Lead ,那種理想國中大家都是老大的團隊基本上穩死 4. 如果會怕會擔心,就不要做;Side Project 專案的前進有時需要的就是一股無腦的熱情(喂),和無畏的勇氣。 5. 對的夥伴很重要,不一定要熟到知道你的身家背景,但彼此的目標肯定要一致。但這肯定要先摔下坑幾次 6. 呃⋯盡量不要找好朋友,很容易吵架(屢試不爽)。 7. 如果遇到對的夥伴,記得把他跟你的人生綁起來(誤) 8. 一開始就講清楚職責,什麼狀況要被團隊除名,成員對外的職稱,甚至是夢想中的股權分配其實是件好事 9. 當你發現溝通的成本逐漸攀升,而且沒有好轉的現象,果斷解散、另組團隊或者退出團隊;提早退出不見得是件壞事,別怕尷尬,以我個人的經驗而言,拖越久只會更尷尬。 文章轉載自「medium」,已取得作者授權同意,原文為:那些 Side Project踩過的坑 痞客邦Blog:http://lccnetvip.pixnet.net/blog FB粉絲團:https://www.facebook.com/lccnetzone 菜鳥救星:https://www.facebook.com/greensn0w
文、Samuel | 當我們擁有越多資料和條件的同時,或許我們正在離事實越來越遠的路上,而且由於我們所擁有的這些,我們對於自己的判斷更加的深信不疑。 ► 推薦課程:工業產品設計師 Linda 今年 31歲,單身,說話坦率直接,個性開朗,主修哲學,在學生時期就非常關注歧視和社會正義,也參與反核遊行;試問,根據上面敘述,以下情形何者較有可能為真?(案例摘自橡皮擦計畫 p.342) 1. Linda 是銀行出納。 2. Linda 是銀行出納,平日積極參與婦女運動 實驗結果顯示有高達 85% 的人認為後者為真,但只要稍稍仔細用邏輯去思考,應該能夠發現「後者發生的機率應該是要低於前者的」,許多類似的現象其實被發現在各種不同的領域裡面;根據 Daniel Kahneman 和 Amos Tversky 兩位心理學家的研究報告,人們用來判斷機率的經驗法則,通常會產生誤導,人們的判斷條件其實往往是「相較於他們心中理想規範的相似度程度」。 這兩位心理學家在同時提出一個相當有趣的觀點,「更多的細節,更少的可信度?」,也因為這個觀點,讓我開始思考在解決問題的過程中,或者在建立使用者 Persona 的實際應用上可能產生的判斷誤差。 具有說服力的情境假想,極有可能限制我們對未來的想像 (摘自橡皮擦計畫) 大約在兩三個月前,偶然間注意到 Airbnb Another Lens 這套工具,當時深深被這套工具的幾個問題所吸引,剛好這段時間讀完「橡皮擦計畫」這本書,這本書不僅僅只是本小說,它更花費大量的篇幅解讀人類心智之謎、挑戰人們判斷與決策的理性模式;在閱讀這本書的過程中,意外的發現它和 Another Lens 這個計畫所提出的思考偏見(Bias)有極高的關聯性!希望能夠透過這篇文章來和大家一起討論其中的內容: 再舉個案例: Peter 今年 27 歲,單身,工程師,理工背景,從小在都市生活長大,學生時期在校成績優秀,關注科技議題;試問,根據上面敘述,下列何者敘述較有可能為真? 1. 他是個宅男,熱愛日本文化,而且喜歡待在家裡研究技術不出門。 2. 他是個工程主管,而且平日熱愛參與社群活動。 這是個沒有正確答案的問題,不過我想大家心中肯定都會有個答案,在明確講出這個答案之前,讓我們先緩一緩,因為真正有趣的點就在 「究竟是什麼導致你產生這樣的判斷?」,是你個人的經驗?是敘述中的某個單詞?還是?如果在敘述中給予你更多的條件,這些條件究竟會把你引向正確的道路還是進一步更多的主觀臆測呢? 為何能夠在沒有瞭解事情全貌的狀況下,為所有的人進行設計呢? 我們的心智有特定的運作機制,所做出來的判斷和決定雖然在大多數的時候管用,但也可能出現嚴重的錯誤(摘自橡皮擦計畫)。 2017 年,Airbnb 的設計研究團隊和News Deeply(補充1)為了研究「偏見(Bias)」是如何在世界上的各個角落影響著我們,因而開啟了一項共同合作的研究計畫;在研究的過程中,總和了一系列的原則和實作理念,提出一套「透過問題來引發不同層面思考」的工具 Another Lens,同時期待這套工具能夠幫助設計者們提出更多具有思考性、獨立性的觀點。 Another Lens 這個計畫主要是由設計師和記者們所共同運作;與其說它是一套工具,不如說它是一套設計原則或者思維模式;這套工具最主要的目的在於避免設計者在決策或者討論的過程中「由於一些特定的條件或限制,進而產生具有偏見的想法」,在這個強調設計思考的當下,人人都能作為設計者參與其中,Another Lens 不單單只能提供給記者或者設計師使用,它是可以被運用在各行各業,各種不同的場合,同時能夠產生相當有趣的價值。 什麼是 AnotherLens? Another Lens 的核心概念圍繞著三個基本思考原則,分別是 1.平衡偏見(Balance your Bias)2.考慮對等面(Consider the opposite) 和 3.擁抱成長的思維(Embrace a growth mindset),透過這三個基本原則,來幫助設計師們提出更縝密,更全面性的思考計畫,從這幾個詞彙上其實也可以大概知道計畫主要專注解決的問題。(Gif 圖片來源:Airbnb) 平衡偏見 站在對等面 擁抱成長的思維 如果 Aribnb 只是丟出這三個聽起來好像雞湯的原則我肯定會相當失望,更不會特別想把這套工具整理出來再寫一篇文章, Another Lens 真正令我驚豔的部分在於後續提到「該如何應用 How To Apply」這個章節時所搭配使用的問題集(可以下載喔!),在接下來的部分,我會針對其中幾個問題,結合在「橡皮擦計畫」這本書中的內容一起進行討論。 平衡偏見 從認清個人的視角開始: 在判斷的過程中,人類並不習慣將自己的無知和差異給考慮進去。 我們必須要先認清一個事實 每個人不論是從飲食、種族、性別、出生地,一路到工作型態、政治立場、抑或是行為模式(例如個人是如何應對問題?如何尋求幫助?會找誰尋求幫助?甚至是睡眠時間等等),每個人都有自己對應不同的視角。但再進行設計時,其實很少人會注意到自己所做的事情,或者是個人所處的位置,也許某種程度上正在影響著我們所進行的設計;我們必須要盡可能精確的辨認自己的狀態,並進一步的去找出「由於當前狀態,可能導致的思考偏差」。 在橡皮擦計畫這本書中特別強調一個專有名詞 「可得性捷思 (Availability Heuristic)」,讓我們用一個簡單的現象來說明這個名詞,「在判斷某對夫妻是否會離婚時,我們會傾向記憶中有多少類似的夫妻,如果離婚的數量佔多數,我們就會認為這對夫妻離婚的機率很高」或者「在評估一家企業的獲利時,人們會傾向假設這間企業的營運正常,並根據這個假設進行推論」,人們其實相當容易透過所擁有的資訊進行快速的判斷,並對這快速判斷的結果感到深信不疑,更甚進一步的影響後續的判斷與決策,書中主要透過各項證據來說明這個狀況確實存在,但是並沒有提到「該如何解決這樣的問題」,而 Another Lens 則是一套工具,用來減少產生這類偏見發生的機率。 問題:我們究竟只是在確認(驗證)自己的假設?還是確實是在挑戰這個假設? 事實上,這真是一個超棒的問題! 這個問題提出了所謂確認偏誤的議題;在前陣子讀心理學相關書籍時也有讀到這個專有名詞;確認偏誤說明個人會選擇性地回憶、蒐集有利細節,忽略不利或矛盾的資訊,來支持自己原有想法的片面詮釋;這是一個人類很容易進入的狀態,而且當議題和情感有較高的關聯性時「確認偏誤」的狀況更容易被強化(例如:人們在面對情傷時大多難以割捨,會在反覆的情緒中來回擺盪掙扎,過程中不斷回顧並對自己給予合理的解釋與交代,直到身心得到平衡安頓為止,呃這種感覺我最近深有所感);不過換句話說,「確認偏誤」對於一個強調無偏見的設計而言,肯定會產生相當程度的影響,也因為如此,我們必須要持續的去挑戰我們的思維,而且誠實的面對這些「由於我們的個人視角」可能會對專案產生的不平衡影響。 Another Lens 建議我們可以寫下三項關於自身的資訊,並思考這些資訊可能讓你產生的思考偏見,以我個人為例(乾,好難) 1. iOS 工程師:呃瞧不起 Windows 作業系統? / 容易忽略感性的部分 / 容易陷入能不能做到的思考瓶頸 2. 跨領域:容易忽略溝通的重要性 / 無法站在單方立場思考事物 3. 金牛座:固執堅持意見? 我想 Another Lens 這個建議並非要我們特別整理出一張列表來告訴自己有哪些特質,而是要時時提醒自己「可能因為我 OOXX,所以會不會沒有想到YYXX」的這個重點。 建議:在避免產生偏見的過程中,我們應該持續思考有哪些環節是不公平的?未被驗證的或者無法被使用的? 又是一個很棒的問題!讓我們來回想看看,在過去是否曾經有個 Moment,你覺得這次的討論一帆風順,你或夥伴的 Idea 或者解決方案聽起來是如此的完美,又如此的無懈可擊,好到這一切彷彿不像是真的。 Bang!Another Lens 特別提到類似這樣的狀況,其實很容易發生在「基於一個少量而且相似的參考、資料來源下進行設計」,或者是「基於那些已經被預先認定的證據來進行討論」的條件下;最典型案例,我習慣和幾個夥伴針對幾個創業議題進行討論,用彼此觀察到的現象和經歷過的經驗來進行分析;而在這樣討論的過程中,我們很容易進入一個「啊!這就對了,這就是問題所在」的模式,接下來也會圍繞著這些「我們所認定事實」的假設持續進行熱烈的討論,但是當主題開始收斂,並且將這一切呈現給其他的朋友,尤其時不同背景的朋友時,我們常常會發現這一切原來和自己想的完全不一樣。在設計、甚至發想討論的過程中,我們應該要盡量避免閉門造車的狀況,把我們的想法歸納整理,並呈現給不同背景的朋友看看,請他們指出一些看起來不是那麼直覺,不是那麼合理的的部分,來避免由於自己個人背景所產生的設計偏見。 我們是不是總是抓著那些早就該放手的部分? 在設計的過程中,我們可以持續透過這個問題來避免自己緊抓著一些論點;比起承認過錯(放掉,改變思維),我們其實更易於(偏好於)去試著找出理由來解釋, 非常多的證據顯示,一但一個不確定性的情境被以某種特定的方式被認知,就很難再用其他方法被重新理解。 人們有個習慣,我們很容易相信著「一開始發現的證據」,它的比重會遠大於後續所搜集到的證據/資訊,我們也會試著去找出理由來解釋接下來不論是發生的狀況,或者新產生的事實去符合這一開始發現的證據。這被稱為「首因效應」或者「初始效應」,首因效應是指人際交往中給人留下的第一印象至關重要,這個第一印象對後續印象的形成影響很大,同樣的理論被反映在人們所發現或接受的資訊上面。所以隨著資訊和證據的增加,試著在設計的過程中寫下每個部分,並盡力避免「一開始發現的證據」受到過度的重視進而影響後續內容的價值。 思考:如果,你的假設其實都是錯的?如果大家根本就不想用你的產品? 其實一直以來,我都不曾嘗試站在一個完全相對的立場來思考問題,畢竟在討論的過程中不停的打槍自己,然後還禁止解釋並不是件好受的事情(笑)。但讓我們試著「完全站在相對的立場與你的夥伴或者自己進行一場激辯」,像是大聲的質疑「你的 TA 根本就不認為這個產品能夠幫助他們」或者「這個產品根本沒有辦法提升工作效率,他反而讓使用者需要花時間學習新的工具」這種在發想過程中並不怎麼討人喜愛的評論;然後記著,千萬不要想著為你的產品辯解或者找進行說明,相反的,你應該要試著持續的強化相對的立場,持續告訴自己「This doesnt work」來摧毀自己的信心(誤),這個過程能夠有效的幫助你釐清問題,看見自己難以看見的部分,同時大幅度降低偏見(Bias)發生的機率。 擁抱成長的思維: 除了「平衡偏見」與「站在對等面」兩項原則所提出的問題之外,「擁抱成長的思維」這項原則透過幾個問題和論點來幫助你在思考、設計的過程中持續的成長,這些問題包含: 在創造的過程中,我究竟挑戰了些什麼? 該如何重新製造過程中我所做的錯誤來幫助自己成長? 如果我從這個專案中可以學到一件事情,那件事情會是什麼? 同時文中提到一句 Carol Dweck,一位 Stanford 的哲學家所說的 when people believe they can become smarter, they understand that effort makes them stronger and then put in extra time and effort, which leads to higher achievement. 同時也提醒我們應該要靜下心來想想「自己在過去的一年中是如何成長的」,同時確認自己是否在解決,面對問題的過程中,看看自己是不是真的有所成長了!這才是 Embrace Groth Minset 所希望傳達的真正意涵。 ► 推薦課程:AutoCAD工業製圖設計、PTC Creo產品造型設計、工業產品設計實務、商業平面設計 討論與個人見解: 就我個人而言,資訊和判斷兩者必須是相補相成的,而 Another Lens 更是一套確保兩者能用「公正的方式」來輔助彼此的思維工具;以訪談為例,隨著訪談的次數、時間增加,我們很有可能會越來越瞭解這位受訪者的立場,但在這同時,我們對於受訪者所建立出來的形象,以及既定的印象也將越來越根深柢固,主觀的思維可能會開始取代一些客觀的邏輯,除此之外,由於這樣的狀況,某種程度其實會導致我們開始傾向「代表受訪者的立場去解釋」問題的狀態。 最後在補充一個很有趣的案例: 兩組學生有五秒鐘解答一道數學問題,第一組學生的題目是: 1x2x3x4x5x6x7x8 第二組學生的題目是: 8x7x6x5x4x3x2x1 實驗的結果發現第一組學生答案的平均值是 512,第二組學生答案的平均值是 2250,這是一個相當有趣的現象,也可以輕易地發現究竟是為什麼會產生這樣的落差;人們基於「可得性」,某種程度可以說是「已經得到的資訊和證據」所編織的故事,通常是有偏差的。 補充 1:News Deeply 是一個起緣於紐約,專注於單一議題(Single Issue)的新聞網站,內容包含像是 Ebola Deeply、Water Deeply、Arctic Deeply、Refugees Deeply、Women Girls 等議題。網站創立前的前身是 Syria Deeply,當時由 Lara Setrakian 和 Azeo Fables 為了報導2012年敘利亞內戰所共同創辦。維基百科 文章轉載自「medium」,已取得作者授權同意,原文為:解決問題或者進行產品設計時,該如何有效避免思考偏差(Bias)? 痞客邦Blog:http://lccnetvip.pixnet.net/blog FB粉絲團:https://www.facebook.com/lccnetzone 菜鳥救星:https://www.facebook.com/greensn0w
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